Гибкая организация

Модель гибкой организации была разработана рядом научно=исследовательских центров, занимающихся проблемами изучения кадров, в Великобритании, Италии и Германии. В ходе исследований были выделены два вида гибкости, которые могут стать основой для развития будущих организаций.

1. Гибкость численности членов организации. Речь идет о способности организации или ее подразделения регулировать (постоянно изменять) численность работников, принимающих участие в достижении значимых и декларируемых целей. Другими словами, организация должна быть способна полностью обеспечивать специалистамипрофессионалами отдельные участки работ, а после их окончания направлять работников на другие участки.

Причем здесь не имеется в виду случайный труд, наем работников лишь для решения конкретных проблем. Напротив, персонал организации может отличаться достаточным постоянством, обеспечивая достижение цели путем участия требуемого числа специалистов только на необходимых в данный момент участках работы.

Подобные организации характеризуются прежде всего:

• четким планированием работ, без чего невозможны своевременная перегруппировка и изменение численности работников в отдельных подразделениях;
• ориентацией в первую очередь на личность подчиненных, а не на решение поставленных задач, так как должен соблюдаться принцип соответствия статуса и роли всякому новому положению работника;
• постоянно поддерживаемым балансом с внешней средой, что дает возможность загружать работой всех членов организации.

2. Гибкость функционирования организации. Организации будущего должны органично вписываться в систему рыночных и институциональных отношений. Любое изменение во внешней среде должно немедленно отражаться на всех основных компонентах организации.

Так, если в рыночном окружении организации произошли изменения (конкуренты нашли новые формы взаимодействия с потребителями – новые рекламные предложения, новые способы продвижения товаров на рынке, новые пути товародвижения или новые способы ценообразования, разработали новые товары или новые технологии), а организация не смогла обеспечить устойчивый баланс с внешней средой, адаптироваться к внешней среде, она будет вынуждена уступить свое место другим, более приспособленным организациям.

Для того чтобы добиться функциональной гибкости организации, необходимо выполнить следующие требования:

• поддерживать сопряженность и взаимосвязи между всеми без исключения структурными единицами организации, благодаря чему любая инновация наиболее быстро распространится буквально по всем подразделениям организации;
• осуществлять грамотную и обоснованную постановку целей и выполнять быструю их коррекцию в случае необходимости;
• проводить четкое стратегическое планирование на основе изучения внешней среды организации;
• снимать неопределенность в политической, экономической и культурологической областях деятельности организации;
• обеспечивать высокую степень взаимозаменяемости работников в организации на основе обучения нескольким ролям.

Управление по системе Z. В 9.3 рассматривались наиболее распространенные виды управления современными организациями по системе X и системе Y, которые характеризуются многими недостатками и несовершенствами. Фактически оба эти вида управления в организациях бесперспективны. В связи с этим возникла необходимость разработки новой системы управления, соответствующей организации будущего.

Система управления Z предложена еще в 1939 г. американскими психологами К. Левиным, Р. Липпитом и Р. Уайтом, которые разработали понятие анархического, или попустительствующего, стиля управления. Такой стиль управления подразумевает, что руководитель фактически полностью снимает с себя функции контроля и командования, отказывается от управленческой ответственности, а контролируя лишь конечный результат, подчиненные получают значительную самостоятельность.

При этом руководители используют в весьма незначительной степени только экспертную и информационную власть. Опыт последних десятилетий показал, что такой стиль управления эффективен для весьма ограниченного круга социальных групп в организации и немногих заданий, следовательно, и его нельзя признать стилем будущего.

Американский исследователь японского стиля управления У. Оучи наполнил стильZ новым содержанием (1981). Постепенно этот подход к деятельности руководителя расширился и конкретизировался, получил название теории Z. По своему содержанию теория Zпредставляет собой соединение основных положений японского и американского подходов к управлению организацией.

Основой теории Z и соответствующего практического способа управления является положение о том, что участие рядовых работников в принятии управленческих решений – ключ к наиболее эффективному управлению и повышению производительности труда. Наибольшая эффективность деятельности организации достигается через доверие, такт и близость. Именно эти три составляющие являются основными компонентами подхода Z.

Для этого подхода характерны:

• коллективное принятие решений;
• индивидуальная ответственность;
• низкий уровень контроля и продвижение;
• неформализованная процедура оценки.

Но управление по теории Z не означает только доверие и близость руководителя к подчиненным; предполагается гибкий подход к управлению коллективами организации, например, в таких ситуациях, когда надо добиться участия членов организации в управлении, если они не в состоянии понять существо проблемы, или добиться понимания подчиненными действий руководителя, если у него нет времени для принятия решения.

Ясно, что даже при самом высоком уровне культуры подчиненных он не всегда в состоянии участвовать в решении управленческих проблем. В связи с этим более перспективным кажется управленческий подход, использующий основные управленческие стили, разработанные Р. Лайкертом (рис. 64).

Основной ориентацией (или вершиной) управленческого воздействия на подчиненных является ориентация на партисипативность (участие в принятии управленческих решений). Однако культура работников, дефицит времени для принятия управленческого решения, содержание и сложность выполняемой работы могут не позволить применять этот действительно эффективный стиль управления, и любой руководитель подтвердит это утверждение.

Исходя из этого, можно сделать вывод о том, что руководитель должен применять все стили в зависимости от складывающейся ситуации, но постоянно стремиться подойти вплотную к партисипативному стилю управления. Таким образом, руководитель, действующий в рамках данной теории, в своей работе должен стараться объяснять стили управления (сместить их вправо по шкале Р. Лайкерта, рис. 64).

Единственными способами реализовать такую стратегию являются следующие:

• постоянная работа по повышению делового и эмоционального уровня деятельности подчиненных;
• создание коллектива единомышленников;
• привлечение работников к решению управленческих задач.

Последовательный переход от жестких, авторитарных методов управления к методам коллективного принятия решения путем изменения рабочей ситуации представляется наиболее прогрессивным подходом к деятельности руководителей в современной организации. Применение такого подхода может рассматриваться как одна из особенностей организаций будущего.

Самоорганизующиеся структуры. По мере развития теории и практики управления все больший интерес вызывают идеи самоорганизации в управлении организационными процессами, которые многие исследователи считают основой устройства организаций будущего. Так, американский социолог Г. Морган пишет: <…время <организованных организаций> прошло… основная компетенция менеджера заключается в осознании важности самоорганизации и всемерном стимулировании ее>. В данном случае наиболее важно ответить на вопрос, каким образом в формальных организациях можно воспроизвести самоорганизующиеся структуры.

Если такие структуры воспроизводить сверху силами профессиональных управляющих, возникает сложность соотнесения целенаправленного организующего воздействия, которое ожидается от управляющих организации, с внутренним, не подверженным внешнему управленческому воздействию стремлением членов организации к сохранению существующего культурного, технологического, политического порядка, который они считают единственно правильным и необходимым для удовлетворения собственных потребностей.

Говоря о характере самоорганизации, следует отметить прежде всего, что этот феномен должен рассматриваться как разновидность процесса организации, упорядочения, приводящего к установлению определенного устойчивого качества социальных связей внутри организационных структур. Кроме того, самоорганизации присущи такие качества, как автономность, самоподдержание и активность.

Могут рассматриваться два варианта самоорганизации:

• как результат спонтанного формообразования на основе инициативной кооперации работников (членов организации). Этот вариант характерен для организаций с высокой культурой производства, высокой готовностью и стремлением работников к достижению целей организации проявляется, например, во внутрифирменном предпринимательстве или спонтанном образовании высокопродуктивных рабочих или исследовательских групп. В настоящее время это явление наблюдается в организациях, где работники обладают высоким творческим потенциалом, стремятся реализовать свои высшие потребности в рамках организации;
• целенаправленно создаваемое образование автономных структурных единиц, управление которыми осуществляется самими участниками без вмешательства руководства. Этот вариант встречается сейчас более часто в виде достаточно автономных команд, автономных групп, кружков качества и т.д.

Эти структурные единицы создаются в недрах управления организацией, затем налаживаются механизмы самоорганизации и создается соответствующая нормативная база, что свидетельствует о завершении деятельности управляющих. Подсистема сама не только удерживает существующее состояние, но и развивается на основе совместной деятельности исполнителей.

Можно выделить три важных составляющих процесса формирования самоорганизованных структур внутри организации: позиция руководителей по отношению к данной проблеме; установки, знания, навыки и культура работников; органичная включенность работников в организацию.

Позиция руководителя. Поскольку организация представляет собой действующую систему, все ее части взаимосвязаны, и если даже незначительные изменения коснутся небольших подразделений, все остальные структурные единицы так или иначе прореагируют на это.

В связи с этим для перехода к самоорганизации руководители всех подразделений организации должны:

• рассматривать самоорганизацию в своем подразделении не как самоцель, а как средство решения жизненно важных проблем;
• стремиться доказать подчиненным стратегический статус нового направления развития, требующего серьезной работы. Они должны понимать, что это не кратковременная акция или дань моде, а долговременная цель для всей организации;
• довести до сознания подчиненных тот факт, что положительный результат не может появиться немедленно. Новый тип взаимоотношений даст положительный эффект только в том случае, когда он будет интегрирован в организацию, укоренится, будет принят членами организации;
• делать акцент на убеждающее, информационное, экспертное воздействие на поведение подчиненных, так как самоорганизацию невозможно ввести приказом. В связи с этим упор делается на обучающие и разъясняющие коммуникативные связи руководителя с подчиненными с минимальным участием властного компонента. Большое значение имеет также демонстрация эффективности внедрения новых норм и отношений, для чего можно приглашать консультантов;
• формировать новое видение управленческой ситуации у работников организации, создавать и поддерживать устойчивые установки на самостоятельное решение проблем у членов социальных групп. При этом должно создаваться впечатление, что управленец <обслуживает> своих способных и самостоятельных подчиненных;
• перенести акцент деятельности руководителей с функции контроля на выполнение координирующей, направляющей и экспертной функций. Жесткая контролирующая власть руководителя в условиях самоуправления оказывается неэффективной. Установки, знания, навыки и культура работников. Самоорганизация возможна только в условиях высокой степени зрелости работников и культуры (совокупности норм и ценностей), ориентированных на творчество, самоутверждение и престиж собственной деятельности.

Для перехода на самоорганизацию работники должны:

• быть способны самостоятельно устанавливать для себя ориентиры деятельности и находить пути их достижения;
• владеть основными технологиями в организации в такой степени, чтобы минимизировать контроль руководителей за деятельностью членов организации;
• располагать достаточными знаниями о социальной значимости производимого продукта, о его последующем применении;
• представлять содержание ролевых требований к другим работникам, с которыми они могут сталкиваться в ходе выполнения заданий. Знание ролей других позволяет работникам органично включаться в деятельность организации.

В организациях будущего все эти качества должны постоянно воспитываться и развиваться. Любую организацию <можно представить как пучок умений, навыков и компетентностей>. Именно суммой навыков определяются как взаимоотношения между членами организации, так и их ценностные ориентации.

Выполнение всех этих условий дает возможность для совмещения целей заданий и целейориентаций. При этом работники способны не только самостоятельно выполнять задания и контролировать ход работ, но и желают делать данную работу. Эти обстоятельства способствуют появлению у членов организации стремления к самостоятельной деятельности, заинтересованности в качественном результате своей работы, а в конечном итоге формируются совместные ценности.

Органичная включенность работников в организацию. Понимание ролей других членов организации и наличие совместных ценностей неизбежно приводят работников к ощущению ингруппы. Как известно, члены ингруппы говорят о своем коллективе <мы>, считают своим только его, ставят его достаточно высоко по отношению к другим коллективам, проявляют ингрупповой фаворитизм, т.е. всегда оказывают поддержку членам ингруппы независимо от складывающейся ситуации, испытывают чувство патриотизма по отношению не только к организации, но и к конкретному коллективу.

Каждый член такой организации находится во взаимозависимости по отношению к другим работникам. При органичном включении в организацию эта взаимозависимость становится не просто обязательной, но и желательной. Индивид не теряет собственной индивидуальности, но вместе с тем он чувствует себя неотъемлемой частью коллектива.

Это состояние характеризуется ощущением значимости собственной роли и наличием корпоративного духа, причастностью работника к общим для всей организации процессам. В этом случае член организации будет не только контролировать свою деятельность, но и осуществлять неформальный контроль через групповое давление за деятельностью других членов организации.