Главная » Справочник » Зарубежная практика антикризисного управления » Интегрированная система корпоративного антикризисного управления

Интегрированная система корпоративного антикризисного управления

Мероприятия по антикризисному управлению осуществляются, как правило, сторонними по отношению к фирме лицами или организациями (специалистами по антикризисному управлению, консалтинговыми фирмами, арбитражными управляющими) или, в крайнем случае, под контролем или по планам этих лиц (организаций).

Управление рисками осуществляется персоналом самого предприятия или с помощью консалтинговых фирм.

Антикризисное управление применяется по отношению ко всем фирмам независимо от их вида деятельности, форм собственности и т.п.

Управление рисками – это функции менеджмента, которые определяются самой фирмой. Анализ рисков осуществляется прежде всего банками и финансовыми организациями (пенсионными фондами, инвестиционными и страховыми компаниями и т.п.), которые оценивали рискованность предоставления кредитов, вложения капиталов, страхования юридических и физических лиц и учитывали эти риски в цене своего продукта.

Таким образом, антикризисное управление и управление рисками различаются по многим параметрам. Однако эти столь несхожие виды корпоративного управления начали интегрироваться, объединяться в некую новую совокупность.

Предпосылками интегрирования (объединения) методов антикризисного управления и управления рисками явились внезапные и очень быстро развившиеся кризисы некоторых крупнейших зарубежных компаний, таких как «Банк «Бэрингс», компании «Энрон Корп.», «УорлдКом» и «Пармалат» и др.

Случаи внезапного и быстрого краха крупнейших западных банков и фирм объединяют следующие обстоятельства:

причиной всех этих кризисов стало мошенничество высшего управленческого персонала (в случае «Банка «Бэрингс» — управляющего филиалом);
мошенничество выражалось в обогащении за счет средств (активов) управляемого предприятия управляющих и сторонних лиц. По некоторым оценкам, президент компании «УорлдКом» Бернард Эбберс получил от компании бонусов, прибылей, вознаграждения и беспроцентных займов на сумму свыше 500 млн долл.; руководство компании «Пармалат» вообще увело в неизвестном до сих пор направлении более 8 млрд евро;
мошенничество продолжалось годами;
инструментом мошенничества была, как правило, фальсификация финансовой отчетности, состоящая в сокрытии убытков и прибылей, завышении стоимости активов;
условием мошенничества была бесконтрольность действий управляющих со стороны лиц и органов, призванных этот контроль осуществлять: советов директоров, внутреннего аудита, внешнего аудита (аудиторы компании «Артур Андерсен» «не замечали» никаких нарушений со стороны руководства «Энрон Корп.»; эта «ненаблюдательность» привела к краху самой «Артур Андерсен», входившей в пятерку крупнейших консалтинговых фирм мира) и даже внешних надзорных инстанций (Банк Англии элементарно «прошляпил» трехлетние аферы руководства; роковую роль здесь сыграла «кастовая» близость руководства Банка Англии с руководством «Банка «Бэрингс»);
кризисы развивались подспудно, и было много шансов и возможностей остановить мошенничество и спасти фирмы (пусть и с некоторыми убытками), что, однако, сделано не было.

Основные причины кризисов — это внутренние факторы, которые сформировались на фирме.

Поскольку причиной катастрофических банкротств крупных американских корпораций было мошенничество высшего управленческого персонала, в США были резко ужесточены требования:

к системам внутреннего аудита предприятий;
к аудиторским компаниям;
к осуществлению аудита;
к составу советов директоров публичных компаний;
к персональной ответственности членов советов директоров и руководителей предприятий.

В результате этих событий также усилился контроль за рисками в деятельности фирм. В 2004 г. Базельским комитетом по надзору за банками (так называемым Базель II) было принято новое определение понятия «операционный риск» для банков: «Операционным риском называется риск прямых или косвенных потерь, могущих явиться результатом неадекватных или безуспешных внутренних процессов, людей или систем, или внешних событий». До этого внутренние факторы в операционных рисках банков не учитывались.

Во многих странах законодательно или иными нормативными актами и инструментами всем финансовым и нефинансовым корпорациям было вменено в обязанность ежегодно публиковать перечень рисков, связанных с формированием ивестиционных ресурсов путем покупки акций, облигаций, предоставления кредитов или иными способами. Число сайтов публичных компаний, на которых в Интернете представлены перечни инвестиционных рисков, превышает в настоящее время 3,6 млн.

Были резко ужесточены требования к аудиторским компаниям, к осуществлению аудита, к составу советов директоров публичных компаний и к условиям предоставления членам советов директоров вознаграждений, бонусов и кредитов за счет средств возглавляемых ими компаний. В США с этой целью в 2002 г. был принят Закон Сарбэйнза-Оксли (Sarbanes-Oxley Act), в соответствии с которым для контроля за соблюдением всех этих требований и предписаний была образована Палата контроля за аудитом публичных компаний (Public Company Accounting Oversight Board).

Закон Сарбэйнза-Оксли предусматривает ужесточение наказаний за экономические преступления (мошенничество, обман акционеров, искажение финансовой отчетности и т.п.) вплоть до пожизненного тюремного заключения. До его принятия максимальный срок, который могли получить высокопоставленные корпоративные мошенники из числа топ-менеджеров, составлял в США три года, а средний срок заключения по таким преступлениям — 18 месяцев.

Интегрированная система управления рисками и кризисами основана на четырех ключевых принципах:

понятие риска относится к неопределенности, связанной с будущими событиями и их неблагоприятными последствиями. Это понятие является выражением вероятности события и степени его негативного воздействия на процесс достижения целей организации;
понятие кризиса является частным случаем рисков и относится к критическому событию, ситуации, состоянию, развитию, угрожающему жизнеспособности фирмы;
управление рисками и кризисами заключается в систематическом подходе к установлению наилучшего образа действий в условиях неопределенности путем идентификации и понимания рисков и кризисов и воздействия на них;
интегрированное управление рисками и кризисами представляет собой непрерывный, упреждающий и систематический процесс.

Интегрированное управление рисками и кризисами относится к стратегическим решениям, которые должны содействовать достижению основных целей организации.

Функционирование интегрированной системы управления рисками и кризисами предусматривает четыре ключевых аспекта:

Определение системы рисков (включая кризисы), существенных для фирмы:
выявление рисков, связанных с состоянием и динамикой внешней и внутренней среды фирмы;
анализ и оценка существующей системы управления рисками и кризисами;
определение системы рисков, наиболее вероятных на данном этапе, включая риски наступления кризиса.
Установление функций интегрированной системы управления рисками и кризисами:
формирование основных направлений в системе управления рисками и кризисами;
создание и использование информационных баз данных, разработка схем принятия решений, форм отчетности;
подготовка персонала, формирование соответствующего отношения к рискам на фирме.
Практическое осуществление интегрированного управления рисками и кризисами:
структурирование процесса управления рисками и кризисами на всех уровнях организационной структуры фирмы;
принятие решений, установка приоритетов в деятельности фирмы с учетом факторов риска;
применение инструментов и методов для количественной и качественной оценки рисков;
консультирование и информирование всех заинтересованных лиц (персонала, собственников, кредиторов, поставщиков, потребителей и проч.).
Постоянное обучение персонала управлению рисками и кризисами:
создание системы выявления и распространения наработанного опыта, использование бенчмаркетинга;
соединение теории и практики управления рисками и кризисами;
оценка результатов управления рисками и кризисами в целях мотивации персонала, совершенствования самой системы управления.

Построение и внедрение интегрированной системы должно включать в себя девять последовательных этапов:

постановка стратегических задач;
выявление ключевых областей риска, включая факторы кризиса;
определение вероятностей рисков, факторов кризиса и их последствий;
ранжирование рисков и факторов кризиса;
разработка спектра возможностей воздействия на риски и факторы кризиса;
оценка желаемых результатов и последствий управления рисками и кризисами, их сравнение;
выбор и разработка стратегии управления рисками;
реализация риск-стратегии;
мониторинг и оценка результатов практического внедрения риск-стратегии, совершенствование системы по результатам мониторинга и оценки.

Важнейшим элементом интегрированного управления рисками и кризисами является планирование.

План мероприятий по управлению рисками и кризисами должен постоянно обновляться. Он необходим для минимизации потерь, перерывов в деловой активности фирмы и последствий этих перерывов, максимизации усилий по реагированию на риски и кризисы и нейтрализации их последствий.

Для обеспечения эффективного управления рисками и кризисами необходимо наличие определенных условий и инфраструктуры.

Необходимыми условиями считаются следующие аспекты в деятельности фирмы:

приверженность персонала корпоративному духу и целям;
реальная вовлеченность и поддержка со стороны руководства;
готовность выделять на постоянной основе достаточное количество ресурсов;
наличие соответствующих организационных структур, управления;
приверженность идее — постоянное управление рисками и кризисами.

Для создания и функционирования системы управления рисками и кризисами необходимо наличие определенной инфраструктуры:

разработка планов действий фирмы в ситуациях ликвидации последствий рисков, а также планов действий по предупреждению кризиса в случае выявления его ранних признаков;
наличие команды управления рисками и кризисами;
реализация PR-кампаний в кризисных ситуациях и др.

Детализация этих позиций может быть различной.

Например, план действий в кризисных ситуациях должен:

представлять собой в самом общем виде перечень действий каждого сотрудника фирмы;
быть простым и доступным для понимания;
быть доведен до каждого рабочего места;
периодически обновляться для обеспечения постоянной эффективности;
разрабатываться с учетом функций, интересов и возможностей как можно большего числа категорий персонала и управляющих;
подкрепляться регулярными тренингами.

Команды управления рисками и кризисами должны состоять из руководства команды; юристов; исполнительного персонала; специалистов по информационным технологиям; по общественным связям и связям со СМИ и т.д.

Команда представляет собой формальную структуру в системе управления фирмы. Она должна обладать определенными возможностями и полномочиями.

PR-кампании должны обеспечивать возможность поддержания связей с общественностью, властью и СМИ в кризисных ситуациях.

Предыдущая статья Инструменты антикризисного управления Следующая статья Классификация кризисов фирмы

Статьи по теме