Особенности управления персоналом в учреждении социальной защиты

В любом учреждении социальной защиты (помощи), независимо от его специализации, “главными действующим лицом” является персонал, т.е. работники, выполняющие определенные трудовые функции (обязанности).

Анализ отечественной практики управления персоналом в учреждениях социальной защиты показал некоторые особенности в этом направлении.

Первая особенность – персонал учреждения специализируется на предоставлении клиентам (пациентам) определенного набора услуг. Ключевое звено при этом заключается в уровне используемых технологий, с помощью которых предоставляются эти услуги.

Если брать проблему более широко, то отставание любой социальной организации начинается с технико-технологической и кадровой составляющих. Поэтому стратегия развития любой социальной организации зависит от того, как конкретно решаются на практике эти проблемы.

Поэтому практика освоения технологических инноваций сталкивается в первую очередь с этими двумя преградами, в преодолении которых обычно используют тактику мягкой апробации новшества с последующей оценкой его плюсов и минусов, а также сравнения с традиционной технологией оказания услуг.

В данном отношении может иметь место определенное противоречие: учреждение социальной защиты считает себя высокотехнологичным (например, на основе стандартов), а потребители – низкотехнологичной. Здесь разница не только в оценках: работники за основу оценки берут стандарт, а потребители – фактическое качество предоставляемых услуг. Наличие стандарта еще не гарантирует высокого качества, поскольку многое зависит от квалификации персонала социальной организации и меры его мотивированности.

Для оценки уровня используемых технологий предоставления услуг руководители обычно используют устные и письменные опросы, дискуссионные формы.

Вторая особенность – в учреждениях социальной защиты большую часть персонала составляют женщины, включая первых лиц (директоров) и руководителей подразделений.

Поэтому, как показывает анализ практики, эффективному стилю руководителя женского коллектива – женщине или мужчине – присуща определенная гибкость за счет знания взаимоотношений между работниками. Терпят поражение те руководители женских коллективов, которым не удалось приобрести и проявить эту стилевую черту.

Поэтому в теории и на практике используются самые разнообразные оценочные методы, позволяющие получить анонимно информацию от подчиненных по характерным чертам стиля руководителя.

Использование этих методов является настолько тонким и деликатным делом, что действует негласное правило: “Если стиль данного руководителя воспринимается большинством работников в коллективе позитивно, то он никогда специально и не оценивается”.

В данном отношении необходимо выделить такую закономерность – чем более негативные социальные решения принимаются на государственном уровне, тем больше “черной нагрузки” приходится на работников системы социальной защиты, входящих в практический механизм реализации этих решений.

Государство проявляет себя в качестве главного “социального нападающего” и одновременно “социального защитника”. Чем хуже работает этот “нападающий”, тем больше приходится преодолевать негатива “рядовому защитнику”, находящемуся на передней линии социального фронта, – социальному работнику.

В управлении персоналом появилась функция, которую называют “фэсилити-функция”, т.е. предоставление “защитных услуг” своим работникам. Например, создание комнаты психологической разгрузки, где любой работник может снять напряжение, связанное с восприятием “черной информации”. Если такой вариант неосуществим, то работников с помощью тренингов обучают методам самозащиты и самопомощи.

Руководители, понимающие значимость “защитных услуг” для своего персонала, делают все возможное, чтобы каким-то образом решить эту проблему.

Четвертая особенность – труд в учреждениях социальной защиты (как и в целом в социальной сфере в России) имел и имеет низкую материальную цену, т.е. оплату.

Безусловно, что в любой структуре ведущим мотивом выступает материальный, связанный с восприятием заработной платы, доплат, надбавок, премий и материальной помощи. Это объясняется существующими товарно-денежными отношениями. Однако, как показывают многочисленные исследования, конкретный человек как индивид в своем восприятии не ограничивается только материальными стимулами. Определенное значение имеют и другие стимулы, разнообразие/однообразие которых связано с его разнообразными/однообразными потребностями, интересами и склонностями.

Нужно особо отметить, что большинство руководителей всех сфер и уровней управления в России не имеют специальной подготовки в области мотивации и стимулирования персонала.

В контексте данной проблематики необходимо отметить явление “переноса мотивов и стимулов” как характерную ошибку руководителей: что побуждает меня в моей работе, то побуждает и моих подчиненных.

Женский коллектив обычно обладает информацией относительно того, что имеет руководитель в наборе своих стимулов. И если руководитель неравнодушен к тому, какими стимулами располагают его подчиненные, то такое неравнодушие для них также является своеобразным неформальным стимулом в работе.

Практически в каждом работнике в процессе работы в занимаемой должности накапливается соотношение между тем, что его удовлетворяет, и тем, что не удовлетворяет. В этой связи арсенал стимулов и, соответственно, антистимулов в конкретном коллективе настолько широк и разнообразен, что он не укладывается в рамки формально существующей в учреждении системы стимулирования.

Если руководитель относительно своих подчиненных обладает информацией по индивидуальным стимулам и антистимулам, то он сможет эффективно управлять ими на основе этой “механики”.