Причины появление проблемы

Недополучение прибыли. Недоразвитие навыков. Снижение морали. Пренебрежение необходимостью будущего развития организации. Не правда ли, приличный список неприятностей? Почему же эта ситуация так часто встречается?

Во-первых, если стоит задача увеличения ставок работы исполнителей высшего звена, то это неизбежно приводит к неправильной расстановке производственных сил. Если партнер чувствует, что несет ответственность за наработку максимального количества оплачиваемых часов (а не за прибыльность проектов, за что он, собственно, и должен отвечать), то, естественно, он будет искать работу именно такого рода, а не пути улучшения эффективности проектов.

Такое поведение оправдывает себя, если организация испытывает дефицит заказов. В такие периоды партнерам лучше заняться поиском новых клиентов, чем работать с существующими проектами, недогружая исполнителей младшего звена и перегружая ненужной работой высокооплачиваемых специалистов, что ведет к повышению ставок (как я заметил, во многих странах это обычная практика).

Вторая причина – это результат того, что лишь в некоторых организациях руководители ответственны за поиск новых путей снижения стоимости оказания услуг. Удивительно, но в некоторых организациях даже не отслеживается уровень прибыльности проектов. И даже там, где это делают, нередко основным мерилом прибыльности проекта является все тот же средний процент стандартных ставок оплаты работы сотрудников, занятых на выполнении проекта. К сожалению, такой подход не обеспечивает адекватной оценки возможностей использования большего числа сотрудников, т. е. делегирования ответственности и полномочий.

Если у партнера отсутствует стимул увеличения числа работников, то высока вероятность возникновения проблемы недостаточного делегирования ответственности и полномочий. Партнеры должны нести ответственность не только за общую прибыльность проекта, но и за стоимость осуществления этого проекта, т. е. за уровень ставок.

Третьей причиной недостаточного делегирования ответственности и полномочий является нежелание вкладывать средства в проведение тренингов и развитие системы контроля для достижения должного уровня делегирования.

В любом проекте сложнее контролировать выполнение работы, чем делать ее самому, так как на выполнение конкретной работы у подчиненных уйдет больше времени. Следовательно, даже хорошо развитая система контроля на какое-то время повысит текущие затраты на оказание услуг, но понизит затраты на оказание услуг в будущем.

Использование труда исполнителя низшего звена сначала приведет к кратковременному увеличению стоимости оказания услуги, так как у него еще нет соответствующих навыков. Так происходит из-за того, что организация уделяет недостаточно внимания развитию навыков исполнителей низшего звена, хотя о необходимости этого постоянно говорится. Это результат недальновидности руководства организации, преследующего лишь краткосрочные цели получения прибыли.

Четвертая причина – непонимание того, чем должен заниматься партнер в освободившееся время. То ли он должен уделять больше внимания маркетингу, обслуживанию клиентов, то ли обучению персонала, то ли поиску и выполнению истинно партнерской работы. Партнер должен заниматься такой деятельностью, которая соответствует его знаниям и опыту. Боязнь того, что такой работы не существует или она менее удобна, и желание выполнять любую оплачиваемую работу в любых проектах – вот основная проблема недостаточного делегирования.

Но это отнюдь не аргумент в пользу неэффективной расстановки производственных сил на проекте. Более того, этим подтверждается, что в некоторых областях практической деятельности у организации может быть избыточное количество партнеров. Подходящим решением тут может стать поиск новых путей применения своих знаний и опыта, перемещение сил в те области, где в них действительно нуждаются, или поиск путей реализации своих карьерных амбиций в другой организации. А заставлять высокооплачиваемых партнеров выполнять низкооплачиваемую работу – лучший рецепт для провала.