Главная » Справочник » Фондовый рынок » Стратегический стоимостный анализ

Стратегический стоимостный анализ

Один из наиболее четких индикаторов ситуации компании – ее ценовая позиция по отношению к конкурентам. Особенно это относится к отраслям со слабо дифференцированной продукцией, но даже в противном случае компании вынуждены не отставать от соперников, иначе они рискуют потерять конкурентную позицию.

Различия в издержках соперников могут вызваться:

разницей цен на сырье, материалы, комплектующие, энергию и т. д.;
разницей в базовых технологиях, возрасте оборудования;
разницей во внутренних себестоимостях из-за различных размеров производственных единиц, кумулятивного эффекта выпуска, уровней производительности, различных налоговых условиях, уровней организации производства и т. д.;
разницей в чувствительности к инфляции и изменениям курсов валют;
разницей в транспортных расходах;
разницей затрат в каналах распределения.

Стратегический стоимостный анализ фокусируется на относительной стоимостной позиции фирмы по отношению к ее соперникам. Первичным аналитическим подходом такого анализа является построение стоимостной цепи по отдельным действиям, показывающей картину стоимости от сырья до цены конечных потребителей (табл.6.2). Эта таблица показывает, что имеется три главных области в цепи действия/издержки, где возможны наибольшие различия для конкурирующих фирм: область снабжения, передовые части каналов распределения, собственно внутренняя деятельность компании. Если фирма теряет конкурентоспособность в задней или передней частях цепи, она может изменять свои внутренние действия с целью восстановления конкурентоспособности.

Стоимостная цепь в отраслевом разрезе действий

Когда стоимостные пробелы лежат в основном в задней части цепи, фирма может использовать шесть стратегических действий:

добиваться более благоприятных цен у поставщиков;
работать с поставщиками с целью снижения их издержек;
предпринять интеграцию назад для контроля над материальными затратами;
попытаться использовать более дешевые заменители;
найти новые источники снабжения с приемлемыми ценами;
попытаться уменьшить разницу путем экономии в других частях цепи.

В случае, если это характерно для передней части цепи, возможны три корректирующие воздействия:

использовать более привлекательные формы для участников каналов распространения;
изменить экономическую стратегию, включая возможность передней интеграции;
попытаться скомпенсировать разницу снижением издержек в других частях цепи.

Когда источник потери конкурентоспособности по стоимости лежит во внутренних областях цепи целесообразно рассмотреть возможность следующих действий:

ревизия внутренних статей бюджета;
попытка поднять производительность труда рабочих и дорогостоящего оборудования;
исследование, не будет ли выгоднее выполнение некоторых технологических процессов на стороне, чем самой фирмой;
инвестирование ресурсосберегающих технологических улучшений;
рассмотрение вызывающих опасения компонентов стоимости как объектов новых инвестиций в производство и оборудование;
модификация продукции с целью снижения ее стоимости;
балансировка больших внутренних издержек экономией в передней и задней частях цепи.