Стратегическое управление взаимоотношениями поставщиков

Управление поставщиками (SRM (Supplier Relationship Management)) – это организация, управление и создание «портфеля (базы) поставщиков», которые предусматривают три вида деятельности:

• управление базой поставщиков;
• воздействие на поставщиков;
• интеграция поставщиков.

База поставщиков – это количество, характеристика, адреса поставщиков, которые снабжают предприятие сырьем и материалами. Они могут быть организованы по группам товаров или поставщиков либо содержать информацию обо всех поставщиках, с которыми работает предприятие.

Управление базой поставщиков базируется на классификации поставщиков (таблица 3.8).

Управление базой поставщиков подразумевает также определение оптимального количества поставщиков. В случае неоправданно большой базы поставщиков целесообразно ее сокращение.

Процесс снижения количества поставщиков должен проводиться по каждой группе товаров. Цели направления воздействий на поставщиков определяются на основе анализа расхождений между требованиями к поставщикам и эффективности их поставок.

Наиболее продуктивным направлением работы с поставщиками считается помощь в повышении эффективности и производительности поставщиков через процесс развития поставщиков.

Процесс развития поставщика подразумевает любые действия закупочной компании по отношению к поставщику с целью повышения его производительности или мощностей и удовлетворения краткосрочных и долгосрочных потребностей закупочной компании в поставках.

Фирма-покупатель может проактивным образом развивать поставщиков, принимая непосредственное участие в их деятельности.

В результате интенсификации взаимодействия отношения сторон проходят путь от соперничества к партнерству. Конечная стадия процесса называется «интеграцией поставщиков». Концепция интеграции поставщиков, весьма популярная в настоящее время, исходит из того, что потребители и необходимые им поставщики сырья, материалов, комплектующих и упаковки в ходе совместной работы могут лучше оценить затраты, количество и сроки поставок.

Можно выделить различные тенденции интеграции с поставщиками, в том числе: интегрированные операции (должно быть, прежде всего, регулирование решающих операций, таких как разработка новых товаров, возобновление запаса материалов и оплата за счет создания группы по развитию поставщиков).

Задача этих групп состоит в сотрудничестве с поставщиками с целью изучения способов регулирования, например, поиск возможностей создания общего «информационного канала» между производителем и потребителем или разработка общих идентификационных кодов изделия; – синхронное производство (прозрачность информации, идущей как вверх, так и вниз по цепочке, является необходимым фактором для синхронизации деятельности).

Например, у поставщика должен быть доступ к предварительному производственному плануграфику потребителя, а заказчик должен иметь возможность заглянуть «на склад» к поставщику. Виртуальная цепочка поставок связывает партнеров посредством общей информационной системы и позволяет видеть всю цепочку, таким образом, информация «заменяет» запасы.

Еще один подход, направленный на улучшение синхронных операций в цепочке поставок – это управляемый поставщиком запас товаров (VMI (Vendormanaged Inventory)1). В данном случае поставщик берет на себя ответственность за планирование и контроль запасов клиента.

Преимущество состоит в том, что благодаря обмену информацией устраняется большая доля неопределенности в цепочке поставок. Тем самым значительно снижается потребность в страховых резервных запасах. Завершающим этапом развития взаимоотношений с поставщиками является мониторинг эффективности взаимодействия с поставщиками и бенчмаркинг.